從五年前的疫情、到俄烏戰爭、美國總統選舉與美關稅議題，美國利益優先與地緣政治，開始將全球政經帶到詭譎多變的時代，不確定性成為經營者最擔心的議題。換句話說，我們正在經歷正常與異常間之過渡性經驗。現在，許多人感覺懸浮在過去與未來之間。這種持續的不確定感影響波及全球各國。但更嚴重的是，造成我們的組織和社會中充滿不確定性，因此許多人正經歷所謂的「臨界狀態」。
臨界狀態使人與正常的行為模式產生長時間乖離。它們代表了對熟悉元素的突破，但並未完全取代它。相反地，它們同時因不同而感到不安，但又令人困惑於感到有些相似。當狀態結束時，倖存者之經營與行為模式已永遠改變了。大多數人都以為自己已經度過了十年來最大的挑戰；但從那時起，我們已經歷了許多對我們生命形態與生活本質的重大挑戰—能源危機、歐洲與中東的戰爭、前所未有的政治局勢、極端天氣事件、氣候變遷焦慮。即使在組織層級，混合工作方式與生成式人工智慧預期的影響也引發質疑。不用說，所有這些挑戰都讓許多人感到不安或焦慮。問題是，領導者理應知道該怎麼做—但實際上大多數人根本不知道。作為領導者，你能做些什麼來幫助那些在過渡期掙扎的同事？你能做些什麼來幫助自己？建議從三個基本且非常重大的問題開始自我審視與微觀：
你重視什麼？
如果你允許自己暫時放下眼前的挑戰，臨界期可以提醒你什麼應該被最重視。亦即，審視將你推入這個階段的事件，以及你對這些經歷的感受下，你真正重視的指標是什麼。例如，當你對某件事感到憤怒時，很可能是因為某件事（或某人）在你深切關心的領域越界了。所以，請把這一刻當作一個機會，重新去承認並肯定你的價值觀，甚至可以更了解自己所追逐的目標。臨界期體驗讓你有機會質疑自己對世界現況與應該是什麼樣子的假設，並問問這些假設是否仍然對你有用。
我們現在處於什麼狀態？
對某些領導者，尤其是偏好行動的人，內省可能讓人覺得像是在自我沉溺。但自省與反思對於處於臨界期的領導者來說至關重要。同事們會期待你的釐清與確認，尤其是如果組織內部意見分歧，這份工作變得更具有挑戰性。
因此，領導者需要向內看，找出他們和組織所代表的立場。只有這樣，他們才會對自己的目標有足夠的信心與清晰度，幫助同事找到共同點，並共同度過臨界期。
我們該如何往前進？
人們往往會透過退縮到無助或陷入憤世嫉俗來適應漫長的臨界狀態。這是領導者必須對抗的，因為陷入臨界經驗對任何人都沒有好處。雖然這些經歷常常令人不安，但同時也可針對那些已不再適用的假設進行測試與挑戰—在過渡時期，你通常比自己想像中擁有更多的自主權。作為這種時期的領導者，你的角色應該是為同事提供一個護欄，讓他們能建立自信並對未來有信心。
接著，我們必須執行以下動作:
專注於基本
當感覺一切都在改變時，專注於那些保持不變、需要我們關注的事物，以及我們能在哪些地方能帶來實質改變，會很有幫助。
退一步，盤點一下。
組織目前所處的經濟、社會及地緣政治環境，很容易讓人分心。但同時也要利用這些時間專注於你當下的狀態，以及你想達到的目標。你如何重申你（甚至所有）組織的核心宗旨，即提供顧客重視的服務或產品，並提供一個人們願意歸屬的環境；如果你專注於這些目標，並鼓勵同事也這麼做，領導者的挑戰看起來會簡單許多。
加強彼此的連結。
組織的存在是為了聚集不同專業與能力的人士，共同努力達成任務。我們應學會與不喜歡或是特別被尊敬的同事合作，因為我們需要他們的幫助來完成工作。在引導組織度過臨界時期時，個人差異的表達很容易讓人覺得帶有防衛意味。值得記住的是，有些差異有助於完成一份好工作。維持組織連結能培養集體能力感，這是我們處在其他領域感到缺乏主動權時的重要錨點。
堅持不懈，保持真實。
身為掌舵者，「保持真實」並依循指南針而行，方能避免被風吹偏航線。在這艱難時期，領導者必須確保自己和同事堅守信念，而他們自己也必須堅守自己的路線。不僅如此，還要記得每個水手都知道的事：所有風暴最終都會平息；而成功度過風暴的關鍵還是取決於你的準備與判斷力。
回顧2020年世界當時的模樣，突然面臨疫情，我們以自己的機智與韌性讓我們的組織迅速且有效地適應了前期難以想像的挑戰。那段期間被迫接受的許多改變，現在已成為我們集體推動事情的一部分。我們應該可以且有信心，相信自己能挺過新挑戰；關鍵在於認識到，臨界經驗可以成為反思，讓我們面對眼前因不確定的未來而產生的焦慮與困惑，重新定位踏出新的一步，並讓領導者順利於2026年初啟航，引領組織有一個璀璨的「馬」年。筆者在此祝所有閱讀者新年行大運、馬到成功!