承襲鈞御114年2月底的雙周報－如何評選ERP或會計軟體（CY114004）的介紹，我們想再跟大家分享ERP導入的常見流程，畢竟不是很多人都有系統導入經驗，或者是久久才遇到一次，不熟悉這些流程可能導致大量時間的浪費，也很容易讓同事無所適從。
流程通常包含(1)需求訪談與目標設定、(2)評選系統與廠商、(3)選定專案經理及成立專案小組、(4)訂定導入時程、(5)規劃未來流程、(6)教育訓練、(7)準備系統開帳資料、(8)系統上線及平行測試等，接下來就一一說明吧！
需求訪談與目標設定
ERP 的導入旨在提升作業效率並提供決策依據，因此應從使用者角度出發，釐清實際痛點與系統應解決的問題。這些痛點因產業別而異。例如，經營電商的公司面臨大量來自不同平台的訂單，如何在 ERP 中快速建立對應訂單至為關鍵。可能的解決方案包括建立系統自動串接，或依據平台可提供的 Excel 檔格式，由人工匯入資料等方式。而對工程公司而言，則可能更關注是否可按工程別計算收入與成本，並藉由報表迅速計算完工比例法下應認列的收入。
這些需求分布於公司各部門，因此應與業務、採購、生產、財務等單位充分溝通，彙整成一份需求清單，並針對各項需求設定優先順序，以利後續與 ERP 廠商的溝通及系統評選作業。
評選系統與廠商
在選擇 ERP 系統與廠商時，除了確認功能是否符合公司需求、費用是否在預算範圍內，還有幾項關鍵面向值得留意，包括：
- 關注能產出的報表
- 隱藏成本考量
- 實際展示系統操作很重要
- 客服支援是否充足
- 該套軟體是否能客製化及有擴充性
詳細說明可參考鈞御於114年2月底發佈之雙周報內容。
選定專案經理及成立專案小組
ERP 導入過程中，專案經理（PM）負責協調溝通及統籌整體進度，確保各項工作按時推進。其職責包括：確認會議參與人員是否適當、所需文件是否備齊、各項決議是否有紀錄並妥善傳達給相關人員。即使聘請外部系統顧問協助，企業內部仍需指派 PM 擔任雙方溝通窗口，以掌握全局，避免資訊落差。
專案小組（又稱種子成員）由各部門指派代表組成，負責參與會議、協助決策。由於第一線作業同仁最了解實務痛點與流程挑戰，建議由其擔任代表。但若討論涉及須由主管拍板的決議事項，應同步邀請部門主管參與。
此外，專案小組成員須理解系統邏輯並學會操作，因為許多系統設定與流程是在前期會議中確定。即使後續安排全員教育訓練，若小組成員未能充分掌握系統，學習成效也將受限。因此，各部門的種子成員應負起學習與內部傳承的責任，協助其他同仁順利銜接系統使用。
訂定導入時程
ERP 導入涉及公司各層級人員，過程中須同步考量未來流程調整、對客戶服務的影響、系統開帳、員工教育訓練等因素。同時，多數同仁仍須兼顧原有工作，若導入時程過於緊湊，將容易造成負荷過重、影響成效。
導入所需時間會隨 ERP 系統規模、模組數量與企業複雜度而有所差異。建議與 ERP 廠商充分討論後訂定合理的時程規劃。以下提供幾項常見實務考量，供參酌：
- 以單數月 1 日為上線日：台灣公司每兩個月需申報營業稅，若導入時資料跨期，容易造成申報錯誤，因此建議選擇單數月 1 日作為系統上線日，有助於申報作業銜接。
- 接近年底時以年度為切點：若導入時程鄰近年底，建議以「會計年度」作為資料轉換的界線，有助於避免同一年度資料分散於新舊系統間，提升查詢與彙總效率。
- 淡季導入為優先考量：淡季期間未完成訂單、工單、採購單等資料相對較少，能有效減輕資料轉入與流程切換的負擔。
規劃未來流程
各類 ERP 系統皆是在多年實務經驗累積下所設計，其內建流程反映了標準作業模式，但也可能因系統邏輯與功能限制，無法完全符合企業的所有需求。例如，在建立採購單時，多數系統要求填寫「料號」與「供應商」，但若屬於無庫存性質的採購，如顧問服務費用，是否仍需經由系統的請採驗模組進行？料號應如何填寫？
不同系統可能提供不同的解法：
- 有些系統允許將費用性項目納入採購單處理；
- 有些則提供不涉及庫存的「費用料號」選項；
- 部分系統則無法支援此作法，需改由費用請款單處理。
因此，企業的需求與系統功能之間的交互關係，會構成未來的系統作業流程（常稱為 Blueprint 或 To-Be Process）。這些流程規劃將直接影響系統設定，若未充分釐清，可能導致錯誤設定與後續問題。為確保準確性，通常會繪製系統流程圖，供專案小組審核確認。
教育訓練
ERP 系統上線後，若使用者對操作尚未熟悉，極易造成作業中斷與流程瓶頸，特別是在生產、出貨、採購等部門流程密切串聯的情況下，一張表單卡關，整體作業即可能受阻。因此，在流程確認並完成系統設定後，導入顧問通常會協助規劃並實施教育訓練，以確保相關人員熟悉操作。
常見的訓練資源包含教育訓練手冊、線上影音教材等，但若導入的是較為複雜的 ERP 系統，強烈建議安排實際操作演練。實務上，企業可先提供主要主檔資料與數筆樣本資料，請導入顧問建立測試資料庫區，供使用者進行實作演練。
演練內容應以規劃好的 To-Be Process 為核心，涵蓋最常見的操作流程，例如：建立採購單、收貨單、付款單等。
教育訓練階段切勿輕忽或縮減演練次數。企業實際運作中難免遇到標準流程以外的例外情況，若基本流程尚未熟練，使用者將無從應對異常情境，更難以善用系統資源解決問題。
準備系統開帳資料
ERP 系統的運作邏輯通常環環相扣，例如，若公司於 3 月 29 日與供應商建立了一筆採購單，但系統預計於 4 月 1 日正式上線，屆時若供應商送貨，公司將無法在新系統中建立對應的收貨單，因為缺少先前的採購單資料。因此，在系統正式啟用前，必須事先準備開帳所需資料，並由導入顧問協助完成系統初始化作業。
開帳所需資料通常包含各類主檔資訊與尚未結案的交易資料，範圍相當廣泛，需投入相當的時間與人力進行彙整。具體需準備的項目以及各部門應配合的工作內容，鈞御預計在後續的系列文章進一步闡述。
系統上線及平行測試
當系統導入進入最後階段，迎來正式上線的日子時，考量 ERP 涉及營運各環節，為避免貿然停用舊系統導致無法出貨、結帳等重大影響，企業通常會規劃一段「平行測試期」。所謂平行測試，即在日常營運中同時操作新舊兩套系統，正式作業仍依賴舊系統流程與表單處理，同時將相同資訊輸入新系統。
透過比對新系統與舊系統在進銷存與會計帳等結果的一致性，並觀察是否出現錯誤或無法處理的情況，確認新系統運作穩定後，才會選擇適當時點結束平行測試，正式切換至新系統，以確保轉換過程平穩無虞。
不過，平行測試的最大挑戰在於人力負荷大幅增加，原本的工作量幾乎倍增，若測試期過長，易造成同仁過度疲勞。因此，部分規模較小或流程單純的 ERP 導入案，可能選擇強化教育訓練並縮短測試時程，直接切換系統，在降低營運風險與減少人員負擔之間取得適當平衡。
結語
ERP 的導入是一項橫跨組織各層面的重大工程，不僅僅是系統的建置，更是企業內部流程重整與數位轉型的契機。從初期的需求訪談、系統與廠商評選、專案團隊的組成，到流程規劃、教育訓練、開帳準備與平行測試，每一個階段都環環相扣，稍有疏漏便可能影響整體導入成效。
成功的 ERP 導入，關鍵在於充分的前期規劃、跨部門的合作溝通、紮實的系統訓練，以及上線後持續的調整與優化。企業應以長遠視角看待導入歷程，將其視為一場深層的營運革新，而非僅為系統替換。唯有凝聚組織共識、落實各階段工作，方能真正發揮 ERP 的效益，提升企業營運效率與決策品質。
我們正在考慮推出一系列延伸文章，分享更多 ERP 導入的實務經驗，例如系統開帳要準備什麼、ERP 背後的系統邏輯怎麼看，以及 ERP 和內控之間的關聯等。不過這系列內容是否開寫，也想聽聽大家的聲音。
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