由於經濟的急速發展及可運用資訊工具的多樣性與即時性，為保持競爭力，並透過快速工作以因應工作之高負載，使得人與人互動和聯繫網絡更加及時，於是每天都瀰漫著緊迫感和時間的稀缺。然而，很多時候組織中的大部分活動都是虛假的緊迫感，形成沒有生產力的忙碌，也不會帶來有意義的進展。雖然虛假的緊迫感在某種程度上一直存在，但因疫情、互聯網的加強以及對快速回應的期望已經悄悄地鞏固了它的存在性。
即使是偉大的領導者也會在不經意間製造虛假的緊迫感，損害團隊的士氣和績效。一個高績效標準導的領導者可能導致他給自己和他的團隊施加了過於緊迫的最後專案期限；也有深具奉獻及忠誠精神的管理者，因不願意或不敢推翻或反駁高層領導者之指令，導致給團隊帶來了過多的額外工作；或有領導者深具競爭精神，在探索新想法和趨勢時為團隊帶來了無窮無盡的目標及作業之改變與調整。
當然，你希望你的團隊在最重要的事情上能真正緊迫地採取行動。但很容易將虛假的緊迫感誤認為真正的緊迫感，因兩者看起來都像是高度的主動性作業。由於領導者和員工的壓力和倦怠仍然高得驚人，領導者必須體認到這種區別，並根除團隊中虛假的緊迫感。
不論是領導者或高階管理者，以下是如何確保您在組織中不會在不知不覺中給團隊製造虛假的緊迫感，並避免其向下影響而造成損害。
辨識跡象
沒有一個領導者會故意捏造虛假的緊迫感，但它可能會不自覺的嵌入自己並成為團隊規範。要翻轉它，首先要辨識到這些跡象，例如你和你的團隊是否處於一種長期不知所措情況或反應不堪重負的狀態？你是否發現自己正在為又一次危機處理而道歉？你和你的團隊是否只有時間在晚上或週末做「真正的工作」？您是否收到過需要更優先處理的反饋？如果存在這些指標中的任何一個，您可能會無意中產生虛假的緊迫感。明確的說，由於你的位置優勢，你的要求、隨意的拋出意見，甚至不經意的反應，都可能導致你的團隊必須迅速採取行動。隨著時間的流逝，您的團隊甚至可能開始預測您的需求，並在您提出請求的情況下，停下手上工作先處理你的要求，這都造成最關鍵的工作被邊緣化，並導致永久的工作壓力和倦怠，耗盡團隊的精力。
查明緊迫性的根源
虛假的緊迫感反映了對成功的真正渴望，但往往植根於焦慮。例如，如果團隊不能以極快的速度製作出高品質的作品，他們會讓內部協同的部門或團隊失望，並被視為不合作；或擔心向上直接拒絕會讓人覺得不忠誠，並損害與高階管理團隊的關係。問問自己，緊迫感的主要來源是什麼？如果它植根於焦慮，你可能自信不足，讓你陷入非生產性行為。處理方式是挑戰你的假設並重新構建這些信念。例如，如何建立在互相尊重下向上拒絕或回應，而不會形成不忠誠的觀感，也不損害人際關係；當然最好的想法往往是在激烈的辯論中形成的。
領導者也可能無意中層層疊疊地延續了一種虛假緊迫感且形成更廣泛的組織文化，而忽視了對現狀的質疑。其實無論虛假緊迫感的來源是什麼，為團隊改善情況的責任都是一樣的。
明確事件優先順序
如何區分重要事項及順序本來就很困難，這是普遍的問題，也是造成虛假緊迫感的罪魁禍首。通常我們會優先考慮期限最短的任務，即使這些任務不是最重要的；在壓力下，我們經常忘記退後一步，專注於最重要的事情。
在試圖改善情況時，我們常使用加法而不是減法，已投入成本的謬誤認知使我們無法判斷停損，且不願放棄我們已經投入的努力；跳脫現況建立心理距離是一種讓您專注於大局的技巧。思考一下人與人之距離，時間上的悖離，或者他人參與的現況，例如，你可能會問自己，如果一年後來看，我們現在要做的最重要事情是什麼？或者，如果這是別人的團隊，就團隊要處理的事項，我會如何建議事項之優先順序？此外，也問問自己：「停止目前已投入之工作的話，有什麼好處？如果我們不暫停，我們將付出什麼代價？」。試著要求你的團隊列出他們認為在來年可以減去或停止做的所有事情，此減法思維亦有助於實際工作的改善。
採用拖延戰術
拖延通常讓人覺得具有負面含義，但有目的地使用時還是會有其效益。拖延戰術涉及事項開始執行但不去完成它，直到快到期，如此有利於讓你和你的團隊逐步思考針對低價值工作，如何消除不必之緊迫性。這也為產生另類發散的想法提供了時間，使見解浮出檯面，並可以提高創意、創新和更好的最終產品。
這種戰術可能需要針對利害關係人的期望值加以重新設定及利益的重新型塑，是以需允許自己和他的團隊有更多時間來完成利害關係人的請求，擬定時程表並透過主動溝通及闡明原因來有效管理利害關係人的期望值。隨著時間的流逝，這重置了利害關係人的期望，並減少了他們對團隊快速解決問題的依賴，從而實現了更可持續的步調和更好的最終產品。
外部請求的審查及緩衝您的團隊
我們在工作中收到的大量請求可能令人生畏。其中一些請求可能真的很緊急，但大多數事情都可以等待。作為領導者，您必須保護您的團隊免受外部虛假緊迫感的影響。例如，假設你的老闆對你或你的團隊提出了新的要求。雖然你想表現出意願，但領導者往往沒有意識到滿足他們的要求所需的努力和所需的權衡。你可能會說，「我們當然願意盡一切努力，但你是否願意先討論權衡取捨？畢竟，考慮不同行動方案的成本和收益是戰略思維的核心，也是有效行政領導的基礎。」。如果您的團隊成員正在處理許多外部請求，請給他們明確的指導方針，告訴他們要優先滿足哪些請求，並授權他們質疑具有不切實際時程表或超出團隊職權範圍的請求。但是，應注意的是，團隊成員可能不願意抗拒外部利害關係人和更高層級的領導者，領導者應透過始終如一地主動介入並向外部利害關係人傳達經過深思熟慮的“不”或“現在不”來支持他們的努力。
培養真正緊迫的團隊文化
與團隊合作，制定規範，促進合理的運營節奏是很重要的。考慮為緊急任務（例如戰略調整、關鍵客戶需求或安全問題）定義具體標準，並安排定期審查以重新評估優先事項，並識別虛假緊迫性的情況。此外，建立適當的溝通管道，並根據緊急程度定義合理的回應預期時間。例如，您可以設置電子郵件 24 小時或 48 小時的回應時間，除非標記為“緊急”。如果沒有明確的規範，團隊可能會放棄他們正在做的事情來回復您的電子郵件，即使它們並不緊急。
允許你的團隊挑戰任務的緊迫性，並就虛假的緊迫性提供反饋。許多人很難質疑他們的領導者，所以讓他們這樣做較能安心。當團隊成員對時程期限有質疑時，傾聽、思考並認知他們的觀點是必須的，即使你知道仍然需要對案件最後期限的堅持。
領導者或高階管理者能一一排除或減少不必要之虛假緊迫感，不但能讓團隊得到喘息且有時間去思考有效的作業方式，進而達到創意與創新，並更有效率地在時程期限內去完成任務，而且有助於團隊士氣的提升。
作者:鈞御股份有限公司 總顧問陳富煒會計師
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