組織是靠人堆疊而成，如何讓其各司其職並按部就班地去執行各行動方案並達到組織的目標，不是靠一位所謂優秀的領導者即可成；反而是要靠「管理人員」的「管理」來達成。如此說法，或會讓人誤會領導人就是管理人員不是嗎?只要他能經營管理好不就得了?所以，普遍的人對「管理人員」與「領導者」兩名詞有錯誤的認知，更遑論「經營」與「管理」的差別了。
組織裡會有各個的職務階層，透過職務與階層的安排來明確權利及責任大小，同時也為了規範權利的範圍及責任的區域，所以引進制度，做為職權分工之區隔，於是組織就如此運作下去。但，組織本身就是人的集合，每個人都各有個人的企圖與目標，這些企圖與目標不一定與組織目標一致，所以會發生許多內部人與人之間、階層與階層之間的衝突與衝撞，這時僅僅靠領導人是不足以處理所有的問題，因為領導人如CEO或董事長有更大的使命與目標要達成，其重心不會在下階層、下下階層、甚至更底層人員的衝突與衝撞，通常只會就制度原則來要求或以其權力強制解決。說到此，我想提醒的是，領導人當然是管理人員，但各層級間的最高階者也是管理人員，例如業務部的副總、副總下的三位經理、經理下的四位主任、甚至於生產線上的領班等等，這些人都是管理人員；由這些人協助其轄下人員執行組織的要求並達成組織目標，才能讓組織整體發揮出應有的效能。有趣的是，這些管理人員是否具有管理能力卻很少被提出討論，原因是實務上「行政」權通常較被強調，個人的管理能力與效能較少被強調。學校教育也是強調經營管理的行政(Administration)，而不是管理(Management)。
其實，管理是一門專業，它無法從教育訓練完全取得，甚至還要透過經驗來驗證與實踐。管理的效能是最重要的，而效能指的是組織整體目標的達成或對整體目標達成的影響力。所以，管理還是要透過學習而來，除了自行測試外，也可自他人學習而來，但不論如何學習，還是要內化為自己所用。另外，效能要談的是預期結果與錯誤的判斷，也就是錯誤的免除或減少及達到的成效(但要與組織目標相連結)，這又是管理人員的考驗，因要有如此的判斷能力，除本身的專業外，還要有一定的宏觀(組織整體)，加以過去經驗與歷練，當然有適度的指導更好。
為管理而發展出之專業教育訓練有很多，大部分一般資質的人都可以取得其必要的管理知識，但為何一樣的訓練，在每個人身上發生的作用有如此大的差異?是天賦的不同嗎?欠缺天賦者透過持續的自我修練與改善，也可達成一定的成就，反過來，極具天賦且聰慧者，也可能因缺乏效能而功敗垂成。所以，除個人人格特質外，工作經驗、職務與位階都會有所影響，尤其所處技能的「專業」程度，會左右上述預期結果與錯誤的判斷。筆者所要強調的是，談管理仍要從專業出發，建基於專業能力上，才會有好的管理效能。只是，管理仍是一門欠缺系統性訓練的專業，要培育一位優秀的管理人員也相對困難。
談了這麼多，也證明為何人事升遷是多重要；升遷不是為了給頭銜或職位，升遷是為了找一位具管理能力的管理人員，所以過去職務上任務的達成並不是升遷考核的唯一因子，對錯誤的偵知能力及對組織整體利益的配合等行為模式，才是真正應該要求的重點。
接下來我們談談影響管理效能的要素。管理需要有明確的任務，這需要與組織整體利益連結；相對的管理也會談責任，要為自己所做的負起責任，而且也要為自己未能做到的負責任；管理也需要有工具，對工具的使用必須很熟捻，才能達成管理的效益。最後，管理應該為持續的溝通，並建基在一貫的原則，就是專業與風險偵知。
所以，一位管理人員就其既有職務與頭銜下，執著於其專業的發揮時，不能認為是一位稱職的管理人員，若還常常犯錯或損及組織的整體利益，此時應該衡量是否要更換管理人員。相反的，優秀的管理人員，不但堅持其專業度外，還能持續而明智的判斷錯誤風險，並以組織整體利益為最高目標時，這就是最優秀的管理人員。
最後，讀者應該試著想想自己組織目前的運作模式，就管理人員的定義是否與上述者一致?對管理人員的要求是否有何不同?自己對管理的認知有無到位?更重要的是思考如何讓自己成為優秀的管理人員及如何培育出組織需要的管理人員?本文或有引述自天下財經出版的「管理的本質」一書；筆者過去在KPMG台灣所出任過十餘年的管理職務，對本書所提管理人員與管理有相同的看法，在此也推薦並鼓勵讀者多加閱讀該書，應也會有另類的啟發。
作者:鈞御股份有限公司 總顧問陳富煒會計師
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