根據經濟部中小企業處創新諮詢服務中心統計資料，台灣新創企業1年內倒閉機率高達90%，剩下的10%在未來5年還有90%機率消失。個人認為這個數據應該不是真實狀況，一年內之存活率應遠高於報導，實際上5年後能存活的企業數量也應遠高於1%。姑不論存活率，影響公司經營存活的原因很多；近幾年就輔導新創公司之經營管理經驗，CEO職能對新創公司經營成敗至關重要。
創業者創立新公司的主要目的是為了將其創意構思實現，並以創新方式(新商品、新服務模式或新工具)進入市場，而為確保其宗旨與目標(或創意與創新)的一貫落實，通常創業者就是新創公司的 CEO。所以，新公司設立後的成敗，CEO職能(Competency)至關重要。
過去在電子報都有介紹到領導人的特質與管理能力，也多多少少提到管理技巧，本篇想藉由過去輔導新創公司的經驗，彙整並勾勒出新創公司CEO的職能態樣，或可供現在新創公司CEO為參考。
1. 技術型CEO
若新創公司是以技術起家，可預期的是，技術的開發與相關資源的投入將是最重要的課題，而技術本位主義通常較為強烈。此類型的CEO非常執著於自我的技術能力，只要涉及技術議題，總能侃侃而談，甚者還視他人技術如敝屣。所以業務上常會忽視客戶實際需求，並強行推銷自我技術優勢。通常此種CEO對技術人員的技術開發比較要求，對業務開發模式與人事、財務管理職能上較薄弱。是以，若屬高端、先進且無可取代之技術者，或許較容易得到客戶與投資者的青睞，否則會很快地被市場淘汰。
2. 業務型CEO
新創公司創始人若是業務背景，通常業務的開發總是放在第一位，尤其是對客戶需求的滿足，可以說百分百的達成。好的一面是，若能成就，業務不斷、蒸蒸日上；壞的一面是，為了無限滿足客戶需求，總是挪用所有可用資源於特定業務，而忽略了組織內部資源合理分配與協同的要求，甚至重業務輕相關後勤支援；更不用說組織管理了。當過頭時，將發現有業務與訂單，公司還是經營赤字。
3. 管理型CEO
新創公司創始人具有財務及經營管理背景，通常會較強調財務操作，對預算及組織管理較執著，也會努力於人員規劃與管理，對品牌經營與管理團隊的建置較有想法，但也因此，較容易陷入管理陷阱，事必躬親，反而對組織管理造成或多或少的阻礙，甚至對預算與成本的執著而限制組織發展與推動。此類型CEO反而較容易與財務投資者或金融業溝通，對商品研製、服務模型及業務推動上較不熟捻。
4. 公關型CEO
新創企業或社會創新企業的創始人，為能讓企業多曝光，以利於爭取政府補助案、社會或大型企業之認同(如為符合ESG要求)與贊助，而汲汲營營於參與各項活動、座談與競賽。於是常常在媒體、報章或雜誌上看到其名字。此類型確實達到一定知名度，但也常常因個人的光芒而掩蓋了組織的知名度。過去的經驗中也常看到，因CEO每日忙於曝光與對外公關，而無暇或疏於組織管理，造成企業成長一直裹足不前。
5. 階段任務型CEO
少數創始人從創立企業後，就抱持著企業經營成功不必在我的思維。所以預設一定期間與目標達成後，將企業交付其他有心人士繼續經營，但嗣後的發展就與其無關。確實，若有逐步傳承理念，理論上在預設期間應該要達到一定成果，但實務上管理與經營若不能以永續為前提，亦可能因一時之願景與策略目標的不對或無法成就而失敗，更何況，經營過程總有不如人意事項的發生與各項的挑戰，於是短期內無疾而終者亦有之。這在投資人的觀點(除了認同企業宗旨與目標外，還投資創始人)是常常行不通的。但若只是為建置組織特定功能與結果(如IPO)，並獲得投資人的認同時，或許也可能發生。
不論是那類型的CEO，就企業經營而言，似乎不能偏執於單一職能，但實務上確實因CEO背景而受限，所以，身為CEO應該要對自己的職能多所了解，並勤於學習不同之經營職能，更重要的是，要找到好的團隊來補強職能的不足，並透過信任與授權來完善經營管理。最後，還是要提醒，CEO有領航者的天職，但透過何種方式領航，則在於分寸之間。
作者:鈞御股份有限公司 總顧問陳富煒會計師
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